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“固”式的转型 还需“魂”亮剑

    当前,各大银行遇到了前所未有的瓶颈,转型迫在眉睫。总行下发阶段性目标,在全国各基层行如火如荼开展转型后,发现在推行的过程中困难重重,网点只是表面上敷衍,为什么?各家行转型都有其自己的标准化,如建行的“三综合”、农行的“八步六法”等等,但即便方案再好,也没有任何一个转型方案能适用于所有网点,就犹如没有一贴万能药能包治百病,它只能是一剂普众的”养生药“!

    每个网点都有其独特性,如果转型方法是固式的,必然会推不动,怎么破?吕老师认为,“固”式的转型 ,还需“魂”亮剑!

“魂”是什么?

    “魂”是你想通过转型解决什么?达到什么目标?应“以终为始”,结果导向。以这个“魂”来串联所有的转型方式方法,让“固”式的转型做为成就“魂”的基础,让转型真正取得实效,达到既定的目标!

    例1:情况描述:某农行网点,在转型前存款降了1亿,想通过转型,提高核心竞争力,年底完成上级行下达的存款任务目标。

    问题解析:让该网点逆势而上,完成存款目标,不是仅仅通过“八步六法”就能解决的,但“八步六法”可以在网点分类、服务功能、渠道配置、岗位设置、环境管理、业务流程、绩效管理、文化建设等方面进行全面梳理,在效率、流程、营销、考核方面得到一定的提升,在转型中能达到“强基础”的作用,但还需要进一步的深入分析及设定与之相匹配的独特性方案。

    解决方案:
    1、问题导向。

    “存款降1亿”这是一个显性问题,在这显性问题的背后藏着许许多多的隐性问题,最终才导致了这一结果。只有将本网点所有的隐性问题都找到,才有可能达到目标。

    除了存款下降,该网点还找了其他31条隐性问题,如下:

1)人员使用不足,如后台人员业务量未饱合,保管箱人员、市民卡中心人员、放款中心人员、加钞人员都还有较多的时间碎片,还没有利用。保安人员、保洁员有多名,也没有完全利用好所有的时间。

2)柜员办理业务速度慢,无压迫感,不急不缓。       

3)柜面窗口应对客流无序,时而过多,时而不足。

4)柜员业务技能和营销能力平均水平不高。

5)柜员平均年龄偏高,40岁以上占一半。

6)网点人多会多,存在时间浪费。40多人一起参加的会议时间很长,每个序列相关性只有一个段落,白白牵扯员工精力。

7)人员岗位设置不合理,交易型柜员偏多,营销型人员不足。

8)银行外部停车杂乱,贵宾客户没有享受停车专位。

9)网点难以汇集人气,所处位置车流与人流不多。

10)分区不清晰,客户体验不佳。

11)客户无推荐朋友来办理业务。

12)网点业务品类纷杂,营业大厅动线不清晰。网点有两层楼,面积很大,客户到网点后普遍要咨询大堂人员自己的业务该到哪个窗口或哪个区域去办理,花费大堂人员很多精力。

13)大堂经理忙于琐事,无暇营销。主要精力在应付客户咨询、产品激活与服务管理。

14)运营主管没有做好“内当家”,埋头于自己的事物性工作,疏于员工管理与指导。

15)贵宾室客户的维护和营销没有常态化,潜力客户也没抓住营销机会。  

16)电话营销无效果,虽在形式上做到了“天天打”,但成果没体现。

17)高柜柜员营销占据大量时间,且成功概率很小。

18)排队时间太久,超过1/3客户弃号走了。

19)贵宾室环境留不住人,无法创造产品销售的机会,客户总是匆匆来,匆匆走。

20)网点标识与宣传杂乱,未达到促进营销的初衷。各种材质、各种颜色、各种大小的宣传资料贴了一大堆,连贵宾室也没有体现应有的高端、大气、文化。

21)原优势产品优势已不在,各项产品各自为政,没有形成有效的产品链,导致存款大幅流失。

22)网点举行沙龙等营销活动,每次来的就是那一批客户,拿完礼品就无下文了。

23)对公非贷款客户成无管地带,资源浪费。由于对公非贷款客户属客户部管辖,但因其太忙,没有时间去做潜力开发。

24)客户大额转出,柜员挽留较随意,没有形成机制。

25)对竞争对手的个人中高端客户挖掘无抓手。

26)场内营销肯定是存在着很大问题,但不知该从哪里入手去解决。

27)场外营销成效不明显,跑出去用的时间很多,但营销结果少得可怜,此后,客户经理都说没时间外拓。

28)进入营销与产品最佳切入营销的时机不匹配,未达最佳效果。

29)客户经理案头工作虽多,但效率并不高。客户到期前无预分析,续贷时间无提前安排,很忙乱。

30)二级考核并没有调动全员的积极性,能力强的员工未充分发挥,基础差的员工不愿意营销。

31)各序列人员间及团队业务之间的协助不够,员工还只是单打独斗。

    2、问题归类。

    以上提出的31个问题,比较零散,将问题在产品、人员、营销、流程、布局、考核等六大方面分别进行归类,找出该网点问题的关键。

    同为例1:情况描述和问题解析:同上。

    解决方案:

1)产品问题归类:第21条,只是1个问题。

2)人员问题归类:第1、2、4、5、7、14、17、29共8条问题,涵盖了网点各个序列的人员。

3)营销问题归类:第11、13、15、16、20、22、23、25、26、27共10条问题。

4)流程问题归类:第3、6、8、12、18、24、28共7条问题。

5)布局问题归类:第9、10、19共3条问题。

6)考核问题归类:第30、31条共2条问题。

    当问题进行归类后,会发现营销类问题本身仅占1/3。人员与流程方面的问题也非常多,导致了人均效能产出低下和各序列人员配合严密性不够;考核问题条数虽然不多,但考核是导向,这2条问题也是很关键的。人员、流程、考核方面的问题,使网点犹如一盘散沙,没有形成战斗力。

    3、关联解决。

    在解决问题时,切忌解决了一个问题,又冒出几个新问题,因此要关联着去解决。同时,要注意主要问题与次要问题,当两者有矛盾的时候,先行解决主要问题。

    同为例1:情况描述:同上。

    问题解析:31个问题,同时一次性解决,是很有难度的,而且按照网点现有的人员配备状况,想兼顾场内营销与外拓几乎是不可能。

    解决方案:

    找出需解决的主要问题:在人员类问题中,大堂经理无暇营销是主轴,首先要从调整大堂经理的职能入手;从营销类问题可看出,场内营销的潜力非常大,应优先考虑场内营销,场外营销可暂缓;从流程类问题可看出,精细化管理对营销的重要性,全面梳理流程已时不我待。

   如何亮剑?

    当清楚了“魂”,问题也找到了,如果没有亮剑去解决,一切还都是零!如何亮剑?应书写量身定制的独特性”一点一策“方案,立足现状,切入转型!

    同为例1:

    情况描述和问题解析:同上。

    解决方案:

    1、分析本类型网点的业务侧重点。

    本网点是营业中心,本类型网点有六个方面是侧重点:

   1)如何做好岗位设置和劳动组合,使人员使用率最高?目的是提升人员使用率,才能挤出更多的时间来营销。营业中心的人员都较多,相对提升人员使用率的空间较大,人员使用要跳出原来的前后台人员、内外部人员,将经警、保洁、加钞等人员都要用到极致。

   2)如何公私联动、本外币联动、存贷款联动?目的是以利益驱动,将沉睡的”已有资源“运用起来。营业中心的资源较多,原来的考核模式,让员工只是盯着自己的客户与资源版块来做,会存在已有资源浪费的情况,联动的分润机制也非常重要。

   3)如何加强分序列管理及分组PK赛?目的是引导小团队自我管理与有效激发。营业中心人员较多,从两个纬度来入手:一是分序列管理,如个人客户经理都有10来个,那与小网点只有1-2个客户经理的方式肯定要不同,分序列各设个组长来自我管理;二是分组PK,为了便于场内外营销的配合,每一组要有柜员、授权人员、个人客户经理、对公客户经理等。

   4)如何提升贵宾室服务及VIP客户的贡献度升级?目的是提高高端客户的数量与贡献。营业中心在各种资源匹配上均有先天优势,贵宾客户数量与贡献的提高速度,取决于前期的计划与机制是否合理。

   5)如何做好中坚客户上升营销计划的分解落实?目的是提高中坚客户在我行的份额。中坚客户指在本行5万-10万的客户群(各行该指标也可以根据自己的情况来设定),这一群体的特点,一是数量非常庞大,二是普遍在其他行还有资产,因此要把这一批的客户根据本网点人力资源情况,合理分解落实好很关键。

   6)如何推进地图作业法?目的是加大本网点周边的业务辐射圈。鉴于本网点当前需解决的问题太多,场外外拓暂缓,做为第二阶段的实施计划。

    2、书写本网点的转型方案。

    1)在以上31条问题的基础上,对网点现状、竞争对手情况进行补充分析。

    2)根据制约网点发展的主要问题,围绕解决存款下降这一主要目标,制订系列方案,如:

    1《大堂经理职能转变方案》,将大堂经理从场内管理型转变为营销管理型,把场内管理职责转移给运营主管,运营主管的事物性工作分解给所有柜员。

    2多措并举提高场内营销。一是构建场内联动营销机制,以耳麦式对讲机、iPad营销协作器为工具,实现针对性联动营销;二是规范场内营销动作,全员落实存款波动、到期资金、大额支取、场内揽存的具体操作流程;三是重新分配管户关系,分档维护,考核到人; 四是建立转介营销机制,制订转介分层规则,每日专人统计;五是建立逐步覆盖上行营销机制,开展精准营销,名单制管理。

    3改善环境,重点扩展贵宾区功能,让贵宾全程享受VIP服务和“一站式”服务,客户来了还想来;重新调整自助服务区、贵金属展示区、客户等候区、便民服务区等;对外部环境进行整治,划定几个贵宾车位专供贵宾客户停放,在网点门口建成当地最大的公共自行车集散地,引来更多的人流量。

    4四大措施提高效率,以《业务技能大比武》活动,提高全体柜员技能;以整合后台人员工作,提高人员使用效能;以实行弹性排班,从管理出效率;以导视系统统一视觉,使大堂管理人员脱离咨询,让客户自助快速到达所在区域。

    5建设考核体系,将以上所有需要落实的机制、管理办法,按各序列分解到人,确保转型方向不再偏离,抓对了考核,也就抓准了网点转型工作的核心。

    3、在执行转型方案过程中,再不断修正。

    方案略有瑕疵,那都是很正常的,要不断修正与补充。

    在执行过程中,以是否促进效率提升和营销提升为准绳(员工没有效率就没有时间营销,效率是营销的基础),来检验转型方案是否接地气。

    员工如果对转型有抵触,我们要分析抵触的原因在哪里,是方案本身有问题,还是员工思想上存在障碍,要耐心去解决,不给员工增加无效劳动。

    本文案例1网点,通过4个月的转型,存款从降1亿快速提升到增2.3亿,在近150个网点中,排名一下子蹿到了前5名之内,在年底,超额完成了上级行下达的存款任务目标,达到了预期的转型目的。在转型一周年时,效果持续释放,存款增长5亿多。

   综上所述,转型要想取得明显成果,应”以终为始“,结果导向;立足现状,书写独特的”一点一策“方案,切入适合自己网点的转型思路!“固”式的转型 ,还需“魂”亮剑!


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