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银行全面风险管理转型六大要素

      宏观经济L型走势和利率市场化已经成为新常态,银行业盈利空间受到挤压。在资产规模和利润增速下滑、不良持续双升的趋势下,商业银行业务转型迫在眉睫。

      与业务转型相匹配的是全面风险管理的系统性改革。全面意味着全人员、全业务、全流程、全类型,由此总结提炼出全面风险管理转型的六要素战略、架构、流程、制度、技术和人才。这六大要素又分为两个层次,前三个要素为基础要素,后三个要素为保障要素。基础三要素中,战略是内核,应以风险战略为核心,以组织架构和业务流程为两翼传导风险战略。

全面风险管理转型的三大基础要素

1、战略:全面风险管理转型必须上升到战略层面

      风险战略不是避免风险,而是如何获取最大的风险收益。换句话说,就是如何在能够接受的风险底线下创造价值。风险战略与业务战略是一体两面,二者不能割裂而谈,因此,在制定业务战略规划的同时,就应该制定出相应的风险战略,具体包括风险偏好、风险容忍度、风险承受能力和风险环境描述。这些问题都要回答,与既定的银行愿景和战略目标一致的风险承受程度,以及为了创造价值有多少资本可以分配和如何分配。

      强化风险前置,主动进行资本配置和组合管理。首先,识别优质客户,根据RAROC分辨出哪些客户创造的价值高于银行内部价值目标;其次,进行客户分群并排序,根据创造价值的高低判断资本分配倾向度;最后,有序退出创造价值低于银行内部目标甚至为负的客群。

2、架构:遵循独立、专业和全面的原则,建立明确的风险管理架构和职责

      董事会:从战略层面确定风险容忍度。在可接受和不可接受的风险之间划出清晰的分界线。由于全面风险管理必须放到战略层面,因此董事会的作用至关重要,必须确保风险战略与业务战略相匹配,并且能够切实反映出董事会和高管层愿意承受的风险程度。

      经营层:将风险战略向业务层面传导。总行行长将风险战略传导至业务发展,并充分平衡业务和风险之间的关系,在风险和发展出现矛盾的时候迅速、准确地给出判断和决策,实时适应市场动态和业务发展。总行风险官(CRO)对风险政策负责,站在全行的高度,从制度和政策层面系统性规划和把控,保证风险全类型、全流程的全面覆盖,确保全行的全面风险管理无遗漏。架构上可以设立风险管理委员会,负责牵头制定全面风险管理决策办法,明确各专业风险管理委员会运行机制,将风险委员会打造成风险工作决策部署的核心平台。

      事业部:在总行风险管理框架下细化风险政策。事业部必须秉承风险管理的专业性原则,由专业的风险管理人才负责统筹事业部的整体风险情况,以确保总行的风险战略正确和充分向下传导。在架构设置上,以投行事业部风险管理部为例,可以按照项目发展周期设置风险职能,跟踪覆盖项目完整周期。从项目运行中便于实际操作角度考虑,执行跟踪和投后管理风控环节可以进行合并。分支机构:执行风险政策的关键节点。分支机构必须不断强化风险意识和文化,打造执行力优异的尖刀兵。分支机构是最贴近市场的触角,是全面风险管理中三道防线的主要承担者,整个银行的风险战略和风险文化都需要分支机构在日常的运营和业务发展中体现出来。

3、流程:根据业务特点差异化设定端到端的全流程风险管理

    银行各类业务的流程以及相应的风险控制关键点各有不同,必须差别化设定。

    公司业务:专业化、条线化风控。公司业务的风控重点在于根据行业、区域、客户或产品等维度划分专业的审批流程并设置审批团队,保证业务风险的专业性,致力于打造行业专家。同时,应注意避免设定维度过多导致机构臃肿和人员冗余,需根据业务的结构和区域进行灵活动态调整。其中,供应链金融业务更注重对产业整体情况的把控和对交易过程信息的监控。专业的供应链金融风控人员不仅仅关注传统贷款中的时点信息,更需要了解行业和企业的交易特征,从一段时间内的交易流量上进行风险判断。

    零售业务:标准化、批量化风控。零售业务的特点是标准化和集约化,因此,风控重点在于对业务模式和产品风险的预先把控,并且使更多产品向“信贷工厂”模式过渡,批量化处理标准化程度相对较高的零售业务。零售业务风险部门也要注重资产组合管理,实现的前提是依据RAROC评估资本使用效益。对现有业务,依据RAROC对零售的客户群体、产品、区域和机构进行甄别,针对战略客户群进行区域差异化选择,风险部门协同业务部门在客户挽留方面进行业务模式创新,增强客户粘性;对创新业务,风险部门携手业务部门深入市场,共同选择目标客户群、设计产品及业务流程,持续跟踪目标客户群及产品投放情况,总结提炼目标客户的风险特征和需求,协同业务部门优化产品设计和服务模式,提升客户体验和忠诚度。

    投资银行:跟踪性、时效性风控。投行风控的尽职调查、条款设计、价值评估和退场等环节尤为重要。投行风控的核心是关注项目和企业的成长性,着眼于未来对项目和企业进行评价,风险控制必须嵌入业务项目组,深度参与项目运作,关注交易结构和条款,了解企业实际运行情况,注重时效性并进行实时监控和跟踪。尽职调查环节的最主要目的是充分实现风险前置,在项目前期从风险角度进行架构预审和前期风险评估,在此基础上进行恰当的条款设计支持和价值评估支持。退场环节的最主要目的是实现风险预警,负责监测市场和项目动态,实时进行预警,要快速、独立判断,有必要时对重大风险项目进行强制退场,及时止损清算。

    金融市场:动态限额管理。金融市场业务风险管理的核心是管理好交易风险(市场风险)和交易对手风险(信用风险),按照交易品种和策略,严格实施端到端的“限额管理”。具体流程上,要实现从建立限额管理体系到分解限额落地再到优化限额管理体系的闭环。通过加强全流程管理,实现风险全面覆盖。事前阶段,明确金融市场业务风险偏好,规范审批通道,提高委员会决策和审批效率,统筹限额管理实施工作;事中阶段,建立限额管理体系,通过指令性限额实际管控业务风险,通过指导性限额有效引导业务发展,强化事中动态监测和调整,业务部门与风险部门形成双向互动报告机制。事后阶段,强化投后管理,做好跟踪监测,不断完善风险管理流程。

    资产管理:资金端和资产端双重风控。资产管理的风控部门承担资产端和资金端的双重风控,既要确保基础资产安全,又要负责投资人的资格审核和风险承受度测评。基础资产风控有两种模式,根据资管业务模式而定,自行开发的资管产品风控重点在于基础资产;而对于分销模式风控的重点在于产品。

全面风险管理转型的三大保障要素

1、制度:建立与全面风险管理流程相匹配的管理制度

      建设与各类业务流程相对应的完备制度体系。与端到端的全面风险管理流程相匹配的,必须是一个涵盖各类风控流程的、完备的制度体系。以金融市场业务为例,债券业务要建立债券评级体系、限额管理制度、债券违约处理机制;货币市场业务要建立交易对手管理机制,设定交易及敞口限额管理,建立市场监测机制和预警机制;同业业务要制定委员会工作制度和业务操作流程,通过名单制管理设定同业准入标准,对同业授信建立批量审批制度,对同业投资建立差异化审批通道;针对流动性管理职能,建立流动性管理制度,包括定期开展流动性压力测试和投资组合动态损益监测等。

      同时,要健全各板块之间的协同运行机制,发挥风险部门的协同管理效力,推动各板块打破壁垒,使资源在板块之间高效流动。具体举措:完善风险板块内各部门间的沟通协调与报告机制,不定期召开重点风险信息沟通会,每季度反馈监管会谈要点及应对措施,促进信息共享和管理联动,发挥管控合力;按月检视限额执行情况,按季度检视风险偏好执行情况,将风险政策、偏好、限额等风险管控内容融入业务流程,促进风险合规理念和风险管控策略在业务部门扎实落实。

      重视事前预警、事后清收等制度建设。中国银行业对于事前的风险预警、贷后的跟踪监控等环节重视程度不高,导致风险管理中普遍存在的弊病就是缺乏有效预警机制和技术手段,在业务转型比风险管理转型超前的状况下,风险预警更需要引起银行业的高度重视。风险预警是系统性防范风险的战略举措。需要建立常态化的风险预警机制,通过风险压力测试和日常行业研究等方式,预见性地、前瞻性地看待风险问题,对风险进行有效预警和防范。行业预警是公司业务信贷资产组合管理的核心抓手。具体策略:一是打造客户经理、产品经理、风险经理和审批官四位一体机制,将风险环节前置;二是提高行业研究的战略地位,打造行业专家,不仅降低公司业务风险,甚至能够为客户提供非金融增值服务,固化客户关系;三是个案贷后跟踪预警,将风险前置到不良清收之前,在风险发生之前有效降低实质性的违约损失。

      不良处置是风险发生后降低损失的有效途径。对公业务处理不良的方案要根据客户业务、财务情况、逾期情况、清收难度等合理判定,核心方法是进行深度重组,包括财务重组和运营重组等层面,需要组建专职深度重组团队,团队中包括来自不同条线的项目团队,全方位的精准提供项目信息,需要外部行业专家和专业投资者提供卓越的行业洞见,需要重组专家提供专业的重组工具和手段。

2、技术:提供高效、专业的技术支持

      从硬环境和软环境双方面提供高效支持,主要包括IT系统和风险分析等。

      提升IT风险管理能力。风险管理IT系统建设中,应用架构和数据架构都要根据业务流程和风险种类两大核心维度确定系统需求,并且需要有专业的企业架构师进行整体把控,需要专业的风险领域架构师确保风险管理系统支撑的弹性、准确度和专业度。IT系统必须包括涵盖各类业务全流程,根据重要性程度和时限进行排序,有序推动新建和升级系统落地。各类系统具体包括但不限于公司流程优化、零售流程优化、资产管理系统升级、非债系统、信息科技风险管理系统、风险数据集市系统、快速审批通道系统、贷后检查与催收系统和征信查询系统等。

      加强量化风险管理。风险分析包括风险量化模型以及相应的风险报告,为风险决策提供支持。风险量化模型是精细化风险管理的基础,其结果广泛运用于业务管理与决策;而风险报告以风险量化模型为基础,以管理视角为内核构建报告体系,不仅提供表面的数据描述和简单的数据分析,更能够针对不同决策的情况预见性地模拟测算潜在影响,确保各决策层级能够找到与其权限相匹配的风险指标和风险决策点。能力建设上,需要搭建以资本金为约束的授权、监控和评价体系,建立多维度信用风险限额管理的风险计量方法,包含业务板块、行业、区域和客户的细化信用风险限额管理,并在总行层面推广信用评级体系及相关应用,切实推动业务发展。

3、人才:打造高度专业化的风险管理和风险转型团队

      风险战略传导和落地的关键点在于人的专业能力和风险意识,这两方面需要通过人才培养机制和绩效考核制度进行引导。

      建立专业、细化的人才培养体系。建立人才培养机制首先要设计风险内部的专业职能分工,同时建立管理序列和专业序列双轨制晋升机制,设定风险人员资质认证标准和晋升标准,打通人才培养通道。管理序列专注于风险战略规划及风险管理等,专业序列专注于各环节的执行职能,在专业化体系内形成更加细化的专业方向。

      兼顾风险管理的效率和质量,建立绩效考核制度。提高风险管理质量的核心是引导风险审批人员在保持专业性和独立性的基础上,增强推动业务发展的主动性,既要避免“错误接受”,也要避免“错误拒绝”,既要有正向激励,也要有负面清单。以此为原则,多维度的建立绩效考核指标体系。

结语

      商业银行业务转型成为大势所趋,随之匹配的全面风险管理体系必须建立。同时必须意识到,全面风险管理转型和体系的建立并非一朝一夕可以完成,必须有持久、坚定的信念,朝着既定的目标进行2~3年的改革。

按照全面风险管理转型的六要素进行整体规划和布局,分阶段、有侧重的按照“顶层规划-单点试行-全面推动-复盘修正”四步骤进行落地推广实施,将有助于商业银行渡过业务转型和风险管理转型的深水区,占领宏观经济和中国银行业新常态下的先机。


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